如何在赛道里后发先至

各位互联网的从业者肯定看到过某领域里互相竞争的后入者却实现了领先地位或是从名不见经传变成了对原有的领先者极大威胁的例子。但同时呢,也有非常多向领先者挑战失败的例子,所以我就对这个问题有了极大的兴趣,到底一般做到了哪些要素,满足了哪些基本规律才能更容易撕开一道口子,在前有强敌的情况下占据一席之地的。下面分享一些我对这个问题的看法。

破坏性创新更容易追赶头部

不管是克里斯坦森的《创新者的窘境》还是李善友的《颠覆式创新》两书中都在讲述的一个理论就是破坏性创新后入者从头部企业所忽视的增量低端市场切入,借助新的技术在新的生产要素下,逐渐向上蚕食头部企业,最终占据一席之地甚至颠覆头部企业

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从这个图里可以很好地理解这个理论,即是由于技术的持续进步,当前的技术1对于低端市场的需求已经是极大的溢出了,而这部分溢出就是对这部分低端市场的价值不匹配。头部企业往往仍然在持续服务自己价值网络内的中高端市场用户,并且不断为他们提供更好的服务。那这部分的错配就带给了当下虽然尚不成熟的技术2去服务低端市场的机会窗口,虽然可能当下技术2还有各种问题,服务很差,但逐渐完善后,技术2已经能够很好的适配低端市场的需求,并且逐渐能以更低的成本服务好高端用户市场,从而实现最终的颠覆。

那看起来道理挺简单的,为啥头部企业不去做这部分当下的低端市场呢?
2个核心原因:
1)价值网络的不匹配:越是成熟的头部企业,组织管理的方向越是将企业的价值网络打造的与当下的高利润用户更加匹配,会不断追求技术的迭代提供更好的服务,同时也就会与低端市场的价值网络更加的错匹配
2)小市场无法满足大企业的增长需求:1%份额的市场在大企业往往都是不会看的,毕竟资本的逐利性希望企业每年至少有20%的增长,那企业的资源分配自然不会向这些小市场布局。就算是去尝试了,在企业现有的「资源」「流程」「价值观」下,往往短期不会有太好的结果,企业往往就会放弃继续投入。

虽然大家都希翼基业长青,但真的是太难了。有学者统计了从1957年到1998年之间,超过四十年里标普500指数的变化。结果是这样的:1957年标普500指数囊括的500家企业里,在四十年之后,只有74家还存在于指数中;其他的426家企业,一小部分被兼并收购,大部分要么倒闭,要么市值衰退极大,已经够不上“前500”的标准了;这74家企业是在指数里存活下来了,但里面只有12家的投资回报是超过整个指数的。

总结一下的话,由于技术带来的生产要素变化+选择低端的增量市场是后发先至的其中一种充分条件。这里可以对应结合下拼多多的例子。
拼多多在需求端用合适的营销裂变方式匹配了低端市场的人群的购物需求,在供给端又匹配了大量的“低端”白牌工厂。在双边市场上都是错位切入了低端的部分
在技术生产要素变化上,在4G普及+OPPO,VIVO大量在三四线及县市的占据市场份额,使拼多多在这些低端市场通过微信进行营销裂变获客提供了基础设施。后边的故事就是大家都知道的拼多多逐渐向上蚕食淘宝的份额,开始电视推广,百亿补贴,品牌馆入驻....

选择差异化的增量市场更易追赶

其实这部分的主逻辑跟上述的破坏性创新角度很接近,只不过破坏性创新更偏向切入新技术要素变革时+低端市场切入的条件下去向头部挑战。技术要素变革却不是时时都有,出现这样的变革的时候往往也是有大的市场变革要发生。
而更多时候大家还是在稳定的技术应用阶段去市场中搏击。这个时候就要追寻那句与其更好,不如不同。不要与头部企业在存量市场里拼刺刀,而是应该迂回线路去那些增量市场里快速跑马圈地,实现最终的农村包围城市,全国大决战。
在这个角度下的例子有很多:

1)哈罗单车和 摩拜单车/ofo单车。
与专注在一二线城市的摩拜和ofo不同,哈罗选择了三四线城市这片低竞争的蓝海市场,由于低线城市没有过度投放和激烈的价格战,哈罗的单车日骑行次数和订单价都比摩拜ofo更好。加上产品有后发优势,可以用之前玩家迭代出来的更适合共享单车的车型,供应链端也已经受到了市场教育,更标准化,可以用更大路货的零部件和工厂做生产维修。

2)美团外卖与饿了么
饿了么2009年就开始创业做外卖这个市场,但是一直到美团外卖2013年底开始进入外卖市场前都是在一二线的12个城市开展外卖业务。饿了么错误估计了三四线城市的单量和用户需求,而美团快速的切入了这个市场并抢先占据了市场份额,毕竟早期使用外卖产品的用户本身就是懒的,让他换App成本也是高的,自然就在三四线城市巩固了市场地位

3)美团酒店与携程酒店
携程在2012年前主要服务一二线城市的商旅人群和连锁酒店,最初美团市场研究团队也focus在这个市场,认为互联网渗透率已经很高进入存量竞争阶段。但是城市团队在丽江等地的业绩结果表明,三四线城市的年轻休闲旅游人群和非标/低星住宿供给存在增量市场。
于是,美团BD团队开始用比携程更低的take rate上线三四线城市的低星非标供给,产品开资源位,把高频的到餐流量导入到酒旅,在增量市场里做一个新的双边交易平台。19年据说美团酒店的间夜量已经和携程持平。

存量市场竞争时,业务链条越长的业务,越难追赶

存量市场竞争,就是比拼内功的时候了,就是比互相谁对这个市场的认知更准确,落地的更准确。一旦将市场竞争变成长链条业务,先发的优势就会被扩大。
还是美团和饿了么的例子,当美团发力二三四线城市的时候,饿了么也跟进了这些城市。同时美团先意识到了自建物流体系的阶段性意义,开启了专送的配送建设,调度系统。这个时候外卖的竞争已经开始进入长链条业务这个深水区。从校园走向白领市场后,用户和商户的角色更加多元,运营难度指数级上升。商户的招商管理,也是美团千团大战期间的成功经验溢出,饿了么短期内无法快速跟进补充相应的人才团队。其中,线下百万骑手的招募、管理、调度,是一个全新的、复杂的核心能力,不是短期抄袭或者砸钱就能做出来的,涉及无数管理细节。在系统上,美团从2016年起开始建立研发团队做智能调度系统取代手工派单,提升服务体验和骑手人效,降低履约成本,饿了么也是随后才跟进建设智能调度系统。外卖即涉及线上运营,又涉及线下运营,美团提前把事情做复杂做精细,创造新的运营节点,把链条做的更长,饿了么要复刻起来更难,每一个动作差5%,无数个动作加起来就是几倍的损耗。

网络效应越强,追赶难度越大

直接上结论,网络效应越强的平台,想要追赶的难度越大, 反之想要超越也就越容易。网络效应怎么理解?
1)直接网络效应:随着网络中节点的加入,边际收益是递增的
2)间接网络效应:当平台产品中的一方用户增长后,平台中的另一方会积极的开发配套产品,从而增加原有产品的价值
直接网络效应最常见的例子就是社交产品,随着用户的加入,建立的连接增多,整个生态是越来越强的。这也是为什么QQ,微信能一直称霸中国的社交网络,在人与人的连接这条赛道上一直无人撼动的原因。
再举一个典型例子是口碑,口碑想要做好的本地生活,一直推用户购买后进行评价,来丰满平台的内容生态,可是在这条赛道上却一直同点评的差距较大,点评的用户UGC也是典型的网络效应产品,十几年的耕耘,是很难被口碑短期超越的。
再来看看间接网络效应的例子,Apple store,谷歌 Play,淘宝商家的服务市场,随着用户越来越多,就会有越来越多的人来开发更多的产品来供给这个双边平台。从而形成这个双边平台的增长飞轮,愈加稳定。

规模效应越强,追赶难度越大

所谓规模效应,是随着网络中节点的加入,边际成本是递减的。这一点在电商里十分明显,更多的用户进入,电商平台对上游采购的议价权会更大,就可以带来更低的成本价,又给用户带来更高的性价比,从而形成一个增长的飞轮。包括云计算行业也是类似的,客户越多,成本结构就会更好。

单栖 多栖 和替换成本

先来看替换成本,先上俞军老师的公式,用户价值=新体验-旧体验-替换成本。
对于一个后入者来说,肯定要看自己的新旧体验差是否能cover用户的替换成本,如果替换成本特别高,那么就需要做出越大的新旧体验差,想要追赶的难度也就越大。典型的是SaaS行业,企业做决策往往有个较长的流程,在采购App后往往涉及人员培训和流程改造,加上数据在系统内的沉积和其他业务流程的耦合,切换成本显著更高。因此,在同代竞争中,先做大规模的App厂商,很难被追赶上,彼此之间也很难批量切客户。所以SaaS行业的后入者机会往往是出现换代的时候,替换成本瞬间变小。手机行业也往往是在换代时迅速的重新圈地抢占市场。
对于平台来说,单栖和多栖也是一个重要的因素。当一方用户是单栖的时候,那你就要面临替换成本的问题,从竞品的单栖吸引到自己平台去单栖。当一方用户是多栖时,你自然就更容易获取这部分用户,因为这部分用户习惯多平台栖息。
举个例子,出行打车行业,用户在出行时在叫不到车时是多栖的,只要能来车,不管是哪个平台都行,这就是为什么当滴滴已经近乎头部垄断的情况下,依然还能有那么多的出行企业入场,首汽专车,曹操出行,哈罗,美团等等。这也就是为什么有用户喜欢用地图叫车的原因,因为一键呼叫多平台,哪个来的快就上哪个。而对供给端的司机来说,虽然实际上也是多栖属性的,但是相对用户端来说,有更多的手段可以将司机变为单栖属性,司机都隶属网约车企业,只要滴滴等去与网约车企业谈独家,就可以把司机阶段性的变为单栖,从而控制住供给端这一稀缺资源,巩固自己的领先地位。
所以在一个双边市场中,双边都是多栖时,后入者的机会是比较大的。但是如果双边都是单栖时,你的难度就很大了。一方多栖,一方单栖时,单栖这一方会成为决定胜负手的关键。

10倍优

能够有10倍优出现时,你就更容易追赶对手。这种巨大的新旧体验差可以完全忽视替换成本的问题。这也是每个创业者都希翼有的结果,但是真的是可遇不可求啊。往往是要有大的科技生产要素变革时才容易出现。每一次的工业革命就是带来一个巨大的10倍优,蒸汽机的发明带来的汽车之于马车。互联网的信息之于纸媒传播。移动互联网,带来的微信之于传统的短信业务。

独特的供给端

如果你能有独特专属的供给端,往往也是克敌制胜的一大法宝。一个例子是内容型产品独特的内容供给,一个是传统行业里的国家队,有独属的垄断性供给,后入场依然是能占据核心地位。

最后总结一下:
1)存量市场长业务链条,网络效应越强,规模效应越强,替换成本越高,单栖的,有独特的供给端,没有10倍优空间的,追赶难度越大。

2)有破坏性创新的市场,增量市场竞争,网络效应弱,规模效应弱,替换成本低,多栖的,没有独特的供给端,有10倍优机会的,追赶难度越小

参考资料:
1.克里斯坦森 《创新者的窘境》《创新者的回答》
2.李善友《颠覆式创新》
3.混沌大学
4.All Markets Are Not Created Equal: 10 Factors To Consider When Evaluating Digital Marketplaces Boris Wertz, Angela Tran Kingyens @ Version One Ventures
5.邻汇吧 双边市场的研究
6.什么情况下,新进入者还有后发先至的机会

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